企业并购案例论文国美并购永乐
2024-08-17
问：国美并购永乐 动因
- 答：国美是个渠道，并购永乐肯定是为了做大做强，提升企业实力。
对于国美而言，有很多的门店，就像超市、麦当劳、肯德基一样，可以买更多的东西，有更多的门店替自己赚钱（当然是在门店生意好的情况下）。另外也能加强自己同供应商的议价能力，节省成本。就像沃尔玛这种巨无霸，供应商码拍根本谈不上跟他谈价钱，谁的便宜他要谁的货，你不在沃尔玛买，你的销路就有限，好比所有的人都去国美买电器，你的电器不在国美买，你怎么卖出去。
国美玩命的收购永乐、大中也是为了和苏宁竞争，这可不像肯德基的附近总有麦当劳这么简单，群众买电器并不太看重方便，主要是价格。同样价格才会考虑方便不方便。一个一两万人的小城市，总不能开好几家电器市场吧，肯定会有部分店铺入不敷出的，谁先抢占先机这很重要，因为对手再进入的时候肯定要考虑能不能生存下来，不是你死就是我亡的事情。
另外把帐算清楚，并购有划算的事情，直接把人家的店接收了，省很多事情，迅速完成扩张的目标，而且还不用考虑扩张后对手的竞争（对手都不存在了）。但是就跟收养个孩子一样，能不能想自己的孩子那么听话，能不能跟自己的孩子和睦相处，也是个问题。
最后，这跟国美的老总悉模衫黄光裕本人也有关系，他骨子里是蛮横粗放的，不用费脑子考虑那么多，全国都是国美所有问题就都解决了，垄断这东西省太多事情了，中石油、中石化、电网这样的公司基本睁腔上是坐着收钱，不会有船快撞上冰山的那种感觉，不用操心 - 答：国美并购永乐除了要提高自身竞争力，做迅含大做强企业，还为了与美国电器连锁巨头百思买竞争，因为百思买进军中国市场以来对排名第四的江苏五星电器和排名第五亩碧笑的山东慧神三联控股了
- 答：很简单,垄断,追求更多的利益
问：小女子在做一个有关国美并购永乐的案例,求大家帮忙
- 答：2006年7月25日晚，传闻9天之久的国美并购永乐案水落石出：国美以52.68亿港元收购永乐。在国美完成换股手续之后，永乐电器将会退市。
这是中国家电零售业最大的一起并购，行业老大国美和老三永乐经过数月秘密协商，终于走到一起。并购的方式是换股加现金。根据协议，国美电器将以1∶3.08的比例置换永乐电器全部股份，并向永乐股东支付4.09亿港元的现金。
背景：
（一）
1.永乐股价跌破发行价，进入“冰点”之时，国美“掌门人”黄光裕出手了，他趁低吸纳，一举吞下“上海老大”永乐，解决了国美在上海一直无法赢利的“心病”，黄光裕胜利了。
2.“这是在证券市场上完成收购兼并、实现资源优化配置的完美例。”相对于拦烂孝永乐来说，国美的规模更大、网点更多，在资本市场上，两者按照“大鱼吃小鱼”的市场规律整合在一起，既体现了证券历羡市场快速实现资源优化配置的优势。
黄光裕简介：
1969年黄光裕出生于广东汕头1986年因家境贫寒，初中辍学后跟随哥哥北上内蒙古做生意，这简稿一年黄光裕年仅16岁。1987年与哥哥在北京共同创办了国美电器，6年后兄弟分家，哥哥黄俊钦专心做他的房地产行业，而黄光裕则开始独立发展国美电器。
1999年国美电器已经发展成北京最大的家用电器连锁企业，这一年黄光裕年仅27岁，这一年，国美电器开始走出北京，打拼全国市场
2001年黄光裕旗下的中国鹏润借壳京华自动化成功登陆香港股市，三年后，黄光裕手起刀落，干净利索的将他65%的国美电器装入中国鹏润，折价88亿元。
至此黄光裕完成资本市场的魔法，于2004年一越成为中国内地首富
问：企业并购在中国失败和成功的例子？
- 答：No.1联想并购IBM PC
时间：2004年12月8日
并购模式：“蛇吞象”跨国并购。联想以12.5亿美元并购IBM PC业务，其中包括向IBM支付6.5亿美元现金和价值6亿美元的联想集团普通股(18.5%股份)，同时承担IBM PC部门5亿美元的资产负债。联想5年内无偿使用IBM品牌银渣。
联想锋肢悄当时年营业饥尺额30亿美元，且试图自己走出去，但无起色。而IBM PC业务2003年销售额达到120亿美元，但亏损巨大，只好选择了剥离PC业务。
并购难点：1.面临美国监管当局以安全为名对并购进行审查，以及竞争对手对IBM PC老客户的游说；2.并购后，供应链如何重构。
最新挑战：如何整合文化背景悬殊的企业团队和市场。
典型经验：1.改变行业竞争格局，跃升为全球第三大个人电脑公司；2.把总部移至美国，选用老外做CEO，实施本土化战略，很好地把握了经营风险； 3.先采取被并购品牌，再逐渐过渡到自有品牌发展。
前景预测：目前还算顺利，未来有喜有忧。 - 答：国美并购永乐、大中。
海尔并购红星电器
